Hiérarchie et réseau

Un réseau est presque l'antithèse de la pyramide hiérarchique. Travailler en réseau : indispensable demain ! Mais comment travailler en réseau ? Qui a le(s) pouvoir(s) ? Qui fait autorité ? Comment allier efficacité immédiate et convergence/cohérence des décisions ? Qui décide quoi, en somme, au sein d'un réseau ? Comment fonctionner efficacement hors référence hiérarchique ? C'est là tout le défi des organisations de demain.

• Page 1 : Le principe hiérarchique : pourquoi il périclite ?
• Page 2 : L'alternative "réseau" : pourquoi elle émerge ?
• Page 3 : La notion de pouvoir : pouvoir de quoi ? sur quoi ?
• Page 4 : Détenir un pouvoir ou faire autorité : institution ou individu ?
• Page 5 : Critères d'efficacité d'une organisation : cohérence et cohésion.
• Page 6 : Missions du manager : être garant du projet commun.
• Page 7 : Conclusion : celui qui fait autorité n'a guère besoin de pouvoir.

Mais un fonctionnement en réseau, par essence et par définition, repose la question du pouvoir. Qui peut/doit décider quoi, quand, comment ?
Si, comme écrit, le réseau est "un ensemble de nœuds autonomes reliés par des liens souples et variables", un paradoxe surgit : comment concilier "autonomie" (en grec : "qui est/a sa propre loi") et "pouvoir institué" ?

La question du pouvoir est centrale dans les entreprises. Je renvoie pour son analyse minutieuse et magistrale aux travaux d'Henry Mintzberg.
Faire carrière, c'est toujours - ou presque - maximiser son pouvoir personnel car l'attribut premier du pouvoir est l'indépendance : plus on a de pouvoir, moins on a de comptes à rendre et donc moins l'on a de devoir, quoiqu'en disent les puritains angéliques de l'éthique managériale. Le pouvoir, c'est en définitive l'autonomie personnelle "contre" les autres que l'on subjugue (que l'on place donc sous le joug).
On verra plus loin qu'il est une autre manière d'affirmer son autonomie personnelle "avec" les autres : celle qui "fait autorité". Mais n'anticipons pas.

Il est curieux de constater que, plus le monde et l'entreprise deviennent complexes (et ils le deviennent exponentiellement : 22 fois plus d'événements à traiter qu'en 1900 ; 10 fois plus d'intervenants par opération qu'en 1950, donc 100 fois plus de relations à gérer, sans compter une vitesse d'échange d'informations des millions de fois plus grande qu'au joli temps des caravelles de Christophe Colomb), moins le pouvoir formel lié aux fonctions et aux grades contrôle réellement les processus réels. Car qui, en définitive, détient le vrai pouvoir lorsque tout va très - trop - vite ? Evidemment, celui qui est en contact direct avec le client ou avec le processus, et qui ne peut et doit compter que sur lui-même pour réagir ou proagir adéquatement en situation, sur le terrain. Tout le reste est artificiel !
Le pouvoir institutionnel des fonctions et des grades n'est plus aujourd'hui qu'un pouvoir de contrôle et de sanction/récompense ; il n'est déjà plus un vrai pouvoir de décision.

Il est d'ailleurs symptomatique que ceux que l'on nomme les "grands patrons" ne sont, en général, que des héritiers ou des apparatchiks n'ayant ni capacité d'entrepreneur, ni expertise reconnue, ni créativité personnelle. Et pourtant, ce sont eux que les médias courtisent et que les fédérations élisent. Curieux monde qui idolâtre les oripeaux des faux pouvoirs pourvu qu'ils brillent de chiffres gros mais vides. Car c'est bien de faux pouvoirs qu'il s'agit : les vraies décisions ne sont plus jamais à "leur niveau" puisqu'elles sont déjà prises et appliquées bien avant que les événements ne parviennent à leurs oreilles, s'ils y parviennent jamais.
Leur seul pouvoir est d'approuver ou de sanctionner des constructions artificielles totalement déconnectées de la réalité vécue et en total décalage avec les rythmes du réel.

Répétons-le en nos jours de folles turbulences, le vrai pouvoir est aux mains de celui qui est en prise directe avec les clients ou avec les processus productifs. Tout le reste n'est que convention, faire-croire et courtisanerie.