Hiérarchie et réseau

Un réseau est presque l'antithèse de la pyramide hiérarchique. Travailler en réseau : indispensable demain ! Mais comment travailler en réseau ? Qui a le(s) pouvoir(s) ? Qui fait autorité ? Comment allier efficacité immédiate et convergence/cohérence des décisions ? Qui décide quoi, en somme, au sein d'un réseau ? Comment fonctionner efficacement hors référence hiérarchique ? C'est là tout le défi des organisations de demain.

• Page 1 : Le principe hiérarchique : pourquoi il périclite ?
• Page 2 : L'alternative "réseau" : pourquoi elle émerge ?
• Page 3 : La notion de pouvoir : pouvoir de quoi ? sur quoi ?
• Page 4 : Détenir un pouvoir ou faire autorité : institution ou individu ?
• Page 5 : Critères d'efficacité d'une organisation : cohérence et cohésion.
• Page 6 : Missions du manager : être garant du projet commun.
• Page 7 : Conclusion : celui qui fait autorité n'a guère besoin de pouvoir.

Dès lors que le principe hiérarchique s'estompe au profit d'un fonctionnement en réseau, la fonction classique de manager-dirigeant (donc hiérarchique) tend à être remplacée par un rôle précis de coordination de réseau qui n'est plus le travail généraliste classique.
Dans ces conditions, le management n'est plus une fonction, mais devient un métier d'expertise à part entière, avec ses techniques, ses outils, ses talents et ses méthodes spécifiques.
Le manager de demain ne sera plus un gestionnaire comme aujourd'hui (il y aura des financiers, des RH, des logisticiens et des techniciens pour cela), mais il sera un expert de la coordination efficace des réseaux d'entités autonomes. Un nouveau métier d'expertise à part entière !

Coordonner un réseau est un métier qui repose sur quatre piliers.

Le premier est de créer et d'alimenter constamment un projet fédérateur pour le réseau : c'est le projet pour l'entreprise commune, au sens le plus profond, qui allie une vocation (savoir qui l'on est au travers d'une mission externe et d'un métier interne), une vision (savoir dans quel monde on "joue"), une volonté (savoir ce que l'on veut devenir) et des valeurs (savoir comment l'on veut devenir). Le manager de demain sera avant tout le garant de la pérennité de ce projet commun qui fédère le réseau et induit les indispensables connivences et connections entre ses nœuds.

Le deuxième est de constituer et de vivifier un noyau fédérant léger et efficace dont la fonction est d'activer en permanence les liens entre les nœuds qui, sinon, auront une tendance naturelle à se distendre et à disparaître.

Le troisième est de construire un centre d'arbitrage proactif et non bureaucratique pour faciliter les délicats équilibres "win-win" entre les nœuds et le réseau, d'une part, et entre les nœuds eux-mêmes, d'autre part.

Le dernier est de maîtriser anticipativement les nombreux mouvements d'entrée et de sortie du réseau : par définition, la souplesse intrinsèque d'un réseau induit des arrivées et des départs fréquents, au gré des fluctuances du monde alentour, au fil des reliances évanescentes, au fur et à mesure des convergences et des divergences d'intérêts ou de sympathies. Cette variabilité inhérente à tout réseau vivant constitue le défi majeur pour des managers formés aux idées de permanence, de durée, de stabilité, etc ...
Un réseau est chose vivante et mutante, aussi éloigné que l'on veut des vieux mythes de fidélité, de constance, de paternalisme, de "long fleuve tranquille". Un réseau vit et est en perpétuelle métamorphose.

C'est de la qualité et de la solidité du projet commun que dépendra la pérennité du réseau. Et de rien d'autre.